超级重要的“粘合”能力

这是一个新词,并不是我有意去造这么多的词语,该词语只是为了便于我对能力进行新的分类。“粘合”能力,指的是发现不同因素之间关联关系的能力。并且能够思考和分析,改善不同因素之间的关联关系与作用。 很多人都是专家,专注于某一方面,例如培训专家、开发专家、需求专家、测试专家等等,他们对于本领域的知识与技能很精通。只要是专业问题,到他们的手上都可以轻松解决。但如果请他们去做跨部门协同、去跟其他部门进行利益博弈、去分析整个体系的时候,就显得有些吃力。 这里定义为能力,但我觉得也可以说是注意力。我们除了关注专业问题的解决,还特别需要注意不同模块内容之间的关系、他们的作用力如何产生及传播的。例如:人才培养活动体系跟什么业务有较大关联?人才招聘?很明显,大量引进的人才质量会影响人才培养效果。所以,发现关联性是

邓宁·克鲁格效应

有些人,站在巨婴的顶峰,下不来。有些人,绝望之后,起不来。有些人,站在觉悟的门口,进不去。 对付愚昧,首先要知道自己是无知的,才能积累有效知识。其实这很矛盾,因为愚昧的人很难察觉自己的无知,反而觉得自己都是对的,缺乏自省,这无形中加强了顽固的坚韧度,难以突破。

论职场人士能力发挥的衰减性

职场中,经常遇到类似的情景:1、我们提了一个很好的建议没有被采纳;2、我们的方案明明很好却没有被采用;3、我们提出的思路明明是逻辑最清晰的被否定了。——这是为什么? 决策对能力发挥的削弱 在职场的决策过程中,最终决策人只有一个,他水平的高低、选择的偏好、利益的考量、决策的风格直接影响决策结果。民主型决策者可能会考虑诸多意见,但刚愎自用的决策者会完全依赖自己感官判断。这种决策模式就决定了一个事实:决策者的决策质量,决定了团队能力水平的发挥。 假设刘备不喜听他人建议,爱自个抓主意,即使手下诸葛亮足智多谋,甚至买一送一加个周瑜,也无济于事。“将熊熊一窝,兵熊熊一个”,说的就是这个理。 意愿对能力发挥的削弱 一个有活力的团队,必然是充满创造力的,也只有充满创造力的团队才显得有活力。要想获取创造力的前

第一条:保持头脑清醒

稳字经第一条:保持头脑清醒,警惕职场的套路与陷阱。这是职场生存第一要务,没有之一。 保持头脑清醒的作用:1、避坑,免疫PUA,避免被周围SB想法降智等;2、确保自己思维保持在世俗水平之上;3、减弱环境对自己的负面影响等等;4、确保职场安全性,增加生存几率。 识别并学会免疫“降智光环” 什么是降智光环?指的是驯服他人、束缚他人、错误引导他人的所有行为及规则的合集。 最常见的体现是是: 认清“秩序” 构建起一个公平、公正、合理的秩序,让组织的运作有章可循,让所有同事在团队良性发展,这是大多数企业的追求,也只有这样,才能构建起员工-公司的利益共同体。 大多数员工都会选择相信公司的制度、相信同事之间温情、相信职场秩序、相信工作的朋友。这并没有错,拥有这样认知的基本都是正直善良之辈,只不过,这很容易让

冲突管理

规则的毫无例外之处在于,每个人都想成为其中的例外。——查尔斯·奥斯古德 特权是资源的象征,能独立于规则之外就代表着特权。 职场的冲突无所不在,但他们产生的原因都是惊人的相似: 转换成日常的职场语言就是: 我们自己对标一下,会发现基本上需要处理的事情,都属于冲突。只不过这种冲突披上了外衣,隐藏得很深,不像人与人之间的直接对骂那么直接和激烈。 我们如何处理冲突? 文化是很好的粘合剂:当我们遇事不决的时候,特别是没有制度的情况下,文化就成了我们决策的重要依据。 目前在阅读书籍:《关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢》……

马太效应(Matthew Effect)

1968年,美国科学史研究者罗伯特·莫顿(Robert K. Merton)提出这个术语用以概括一种社会心理现象:“相对于那些不知名的研究者,声名显赫的科学家通常得到更多的声望即使他们的成就是相似的。” 在人力资源领域,马太效应可以怎么用 可以用来解释:为什么优秀的人会越来越优秀,而落后的人,往往越来越落后。 可以用来解释:政策试点,就是利用某一个点的成功,带动整体的成功。 可以用于培训:先把某一项组织能力培养起来,利用能力积累效应,进一步培养组织的其他能力。培养人也是这个道理,先把人某一方面的能力培养起来,信心与方法有了之后,学第二技能就会快很多。

HR的业务思维与技术思维

引言 业务思维和技术思维是不同的,他们在各自的领域发挥关键作用。但在实际工作当中,很多HR在处理事情的时候,并没有把业务和技术区分思考的习惯,往往陷入技术误区。 什么是业务思维 业务思维简单说就是:如何做事:1、WHAT:这是一件什么事/问题/状况2、WHY:为什么用这种方式处理/为什么出现这样的问题/状况3、WHO:谁导致的/谁对结果负责/谁处理比较合适4、WHEN:从什么时候开始就出现了这样的情况/问题,持续多久了,未来是否会继续出现5、WHERE:从哪里/谁开始出现问题/我们从哪里入手处理6、HOW:什么样的处理最合适,是否有替代方案7、HOWMUCH:我们期望的收益是什么,哪种方式性价比最高? 如果觉得空泛,可以举个例子,套用5W2H来思考。 案例: 张三是部门经理,有一天找了HRB

三维归因理论

什么时候用:需要界定问题的时候使用,最常见是人的价值评估、问题评估。 一、归因理论 归因理论(attribution theory)目的在于描述人们是如何解释自身及周围其他人行为产生的原因。 奥地利社会心理学家海德(Heider)在其1958年出版的《人际关系心理学》中首先提出归因理论。以后一些学者如韦纳(Weiner)和凯利(Kelley)等人陆续提出一些新理论。 (一)海德的二维归因理论 海德(Heider)指出人的行为的原因可分为内部原因和外部原因。内部原因是指存在于行为者本身的因素,如需要、情绪、兴趣、态度、信念、努力程度等;外部原因是指行为者周围环境中的因素,如他人的期望、奖励、惩罚、指示、命令、天气的好坏、工作的难易程度等。 例如,当我们观察某一个体的行为时,总是试图判断它是由内

PESTEL

PESTEL分析模型又称大环境分析,是分析宏观环境的有效工具,不仅能够分析外部环境,而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法,其每一个字母代表一个因素,可以分为6大因素: (1)政治因素(Political):是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。 (2)经济因素(Economic):是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 (3)社会因素(Social):是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。 (4)技术因素(Technological):技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明,还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋

HR的业务思维与技术思维(3)

史蒂芬·科特勒在《跨越不可能》一书中说到: 任何事情皆有章法可言,业务思维那些年我学到的最重要的一点是:一个戏法不管表面上看起来有多不可思议,它背后总有一套可解释的逻辑。也就是说,不可能的背后是有公式的 《跨越不可能》 HR业务背后极有可能也存在一个条“不可能的公式”,让我们跨越日常各种纷乱的事务。 企业发展的核心追求是战略,无论是战略规划、战略执行还是战略运营,都围绕战略进行。而且企业的核心追求是利润,只有产生利润,企业才有存在的价值,否则,无论企业拥有多么漂亮的借口,都只能成为社会负担。 业务的推动必然是有利于利润的产生,对于HR来说,这种作用只能是间接的。利润=收入-成本,所以业务思维有两条线:开源=正确的方向*效率/效果/效能;节流=降低工作成本+降低管理成本。 开源的最有效做法是: