招聘那事儿

从事人力资源工作十多年了,计划最近把一些经验心得整理一下。就从招聘开始吧。 招聘分两种:招聘实操和招聘管理。招聘实操指的是亲自操刀招人,而管理则是招聘运营。可以理解为实操是一线,运营是后方。 招聘被称之为有手就能做的业务,搜简历、约人面试、谈薪、报批、入职。这活入门容易精通难,为什么?说一下比较难以精通的部分: 1、你在哪里能快速找到合适的人很讲究技巧的,例如对行业、友商是否熟悉,是否有自己的map? 2、你什么时候打电话约到人?这就很讲究细节了,例如对于在职的,你可能在晚上20点后打过去比较好。用的话术也很重要。 3、面试官的安排也很讲究,什么样的候选人,安排的面试官不同、甚至面试的顺序都不同。 4、如何快速约到面试官?这就是协同问题了,大家都很忙,为什么你就能约到? 5、谈薪就更不用说了

人才培养的“形”“体”“意”“核”

“人才培养”和“培训”有什么不同?很多人混淆,我刚带一个培训团队的时候,团队成员就着眼于培训,而不是人才培养,这可能是由组织定位不清晰而造成的错觉。事实上,一个集团企业的人才培养团队,定位必然不是培训,而是整个集团的人才培养规划。 指的是形式,包括:课程培训(含现场集训、线上学习等)、工作坊、沙龙等等。如果你作为一名培训师,把时间花在各种项目的组织上,那没有错,但作为企业大学的成员,就不应该停留在项目上,而是作为布道者,把更多的人培养成为人才培养师,由拿刀的人转变为培养更多拿刀的人。 在设计各种项目时,很多人在“形”的层面停留太久,投入的精力过多,通过设计繁杂的学习形式来达到效果,却忽略了培养活动在人才培养、组织建设、目标实现的定位和意义。 指的是培养活动的内容,更多情况下指培训项目的内容。

组织建设的策略

很多人赶上了时代的红利,有些人赶上了企业的红利,而有些人则赶上了业务发展的红利,有些人却无法认清所处的环境,而浑浑噩噩地活着。 在我职业生涯发展的过程中,在公司最需要一个行之有效的人力资源管理体系的时候,主导推动了三支柱+人才供应链体系的构建,以此作为基础,梳理了公司的业务。在公司招聘规模每年1000多人的情况下,又主导构建了以运营为中心的招聘体系,而现在,在公司最需要提质增效的时候,又担任了企业学堂的负责人,重构了公司人才培养体系,推动公司与部门级人才培养模式的构建。 今天有BP跟我分享部门级提能“管理沟通”的效果和心得,眉飞色舞,效果斐然,同时探讨了部门级提能的开展模式,今年我们有一个很重要的任务:探索部门级人才培养体系的构建。因为我们认为,人才培养工作要落到实处,必须做实部门级人才培养

迈克尔·马奎特

所属领域:行动学习 Michael Marquardt博士,世界行动学习研究所的联合创始人,乔治华盛顿大学人力资源开发和国际事务教授,也是海外项目项目主任,世界行动学习研究所所长。 他曾在 Grolier、美国培训与发展协会、Association Management Inc.、Overseas Education Fund、TradeTec 和 U.S. Office of Personnel Management 等组织担任过多个高级管理、培训和营销职位。 自 1969 年在西班牙开始他的国际经验以来,Marquardt 博士已在近 100 个国家/地区培训了超过 95,000 名经理。咨询任务包括万豪、Microsoft、摩托罗拉、北电、美铝、波音、卡特彼勒、联合国开发计划署、施乐、

学习型组织的研究路径

学习型组织的概念由彼得·圣吉提出后,历久不衰,随着社会变革节奏日益加快,学习型组织的优势将越来越明显。 自接触到学习型组织以来,颇感兴趣,一直在阅读相关书籍及做一些项目的尝试,但一直觉得自己并未找到打开学习型组织之门,因此做一个小结,便于下一步学习: 最早看的一本书是迈克尔·马奎特的《学习型组织的顶层设计》,这本书讲述了企业构建学习型组织,需要做哪些事情,对实操有了一些初步了解。后来看了彼得·圣吉的《第五项修炼》,发现过于理论,对实际操作指导意义不明显。 后来因为企业内部要设计导师制项目,我进一步看了詹妮弗•拉宾《如何在组织内有效开展导师制》,着手设计了“研发线导师制”项目,并开始关注“知识与技能转化路径”与“训战结合”,此时我发现:导师制对学习型组织的构建至关重要,至此,我有了新的研究思路

克瑞斯·阿吉里斯

所属领域:组织学习 克瑞斯·阿吉里斯(Chris Argyris)【1923年7月16日-2013年11月16】克里斯·阿吉里斯是当代管理理论大师,组织行为学创始人,他从事“心智模式”与“组织学习”的研究30多年,是研究管理团体及相应障碍的世界权威。 主要著作清单:

管理幅度

管理幅度又叫做管理宽度或者是管控幅度,是组织设计必须考虑的要素,关于管理幅度的研究并不多,大致有: 一 格拉丘纳斯的上下级关系理论: 法国管理咨询专家,他在1993年指出:管理幅度以算术级数增加时,管理者和下属之间存在的相互交往人际关系数以几何级数增加。他把上下级关系分为直接的单个关系、直接的组合关系、交叉关系。格拉丘纳斯法强调了管理幅度与管理者人际关系处理能力匹配。 评价:这种方法无法决定管理幅度,人际关系只是需要考量的因素之一。 二 汉密尔顿定律 汉密尔顿定律认为: 汉密尔顿认为:“组织中上级所辖人数应在3-6人之间,3人已使上级相当忙碌,6人也许每天忙碌10小时。” 三 林德尔·厄威克管理幅度理论 林德尔·福恩斯·厄威克(Lyndall Fownes Urwick)1891 年出生,是

企业的内耗是怎么产生的?

前言 在一个系统中,如果无缝丝滑运作,产生的损耗是很少的,效率也会很高。但如果某一个小地方略微错位或者是咬合不顺,就会增大系统运行的损耗,降低效率。就跟人体一样,如果有些部位已经坏死或变形,那么人的整个身体都会受到影响。 最近有朋友遇到一件事:有个部门经理,为了给自己部门的同事争取利益,明知道自己提报的绩效考核结果不符合公司规定(没有按正态分布),还坚持按此上报公司。过程中,HR跟她做了多次交流,HR上级也跟她做了交流,但她依然很坚持,最终把此事反馈给了老板,老板回复说考虑下。结果绩效考核结果的审批时间节点因此而延后,无法如期完成。 那最终,老板该同意呢?还是不该同意? 注意:本案例含虚构成分。 其实,这是一个很典型的案例,折射出来的是:部门利益与公司利益的博弈,每个部门都希望获取更多的资源

教材大师:斯蒂芬·P·罗宾斯

所属领域:教材、管理学 斯蒂芬·罗宾斯(Stephen P. Robbins)是美国著名的管理学教授,组织行为学的权威,博士。他最强是写教材,《管理学》(第11版)毫无疑问是最受欢迎和采用量最大的教材,且连续数年畅销不衰。 主要著作清单: 《管理学》 《管理学基础》 《组织行为学精要》(第四版) 《人际技能培训》(第二版) 《组织理论(第三版) 《今天的管理》 《成功主管培训手册》

组织行为学的发展轨迹

组织行为学的产生,是组织演变、管理理论发展的必然结果。从关注生产到关注组织中的人,是管理认识上的一次质变。组织行为学的产生标志着管理从以“事”为中心转变为以“人”为中心;从对“纪律”的强调发展到对“行为”的研究;从“监督”式管理发展到“激励”式管理;从“专权制”发展到“参与制”。 一、科学管理理论 科学管理理论是20世纪初期产生于美国的第一批管理理论。它着重关注个体劳动者工作效率的提高。科学管理理论的代表人物有泰勒(Taylor)、吉尔布雷斯(Gilbreth)夫妇、甘特(Gantt)等。 泰勒是科学管理理论的领军人物。 二、古典组织理论 同一时期还出现了另一种管理理论,这就是以韦伯(Weber)、法约尔(Fayol)、厄威克(Urwick)为代表的组织管理理论,又称古典组织理论。如果说科学