超级重要的“粘合”能力

这是一个新词,并不是我有意去造这么多的词语,该词语只是为了便于我对能力进行新的分类。“粘合”能力,指的是发现不同因素之间关联关系的能力。并且能够思考和分析,改善不同因素之间的关联关系与作用。 很多人都是专家,专注于某一方面,例如培训专家、开发专家、需求专家、测试专家等等,他们对于本领域的知识与技能很精通。只要是专业问题,到他们的手上都可以轻松解决。但如果请他们去做跨部门协同、去跟其他部门进行利益博弈、去分析整个体系的时候,就显得有些吃力。 这里定义为能力,但我觉得也可以说是注意力。我们除了关注专业问题的解决,还特别需要注意不同模块内容之间的关系、他们的作用力如何产生及传播的。例如:人才培养活动体系跟什么业务有较大关联?人才招聘?很明显,大量引进的人才质量会影响人才培养效果。所以,发现关联性是更高级的能力。 思考层面:系统思维、发散性思维、逻辑思考、发现事物本质的能力。 处理层面:沟通能力、

论职场人士能力发挥的衰减性

职场中,经常遇到类似的情景:1、我们提了一个很好的建议没有被采纳;2、我们的方案明明很好却没有被采用;3、我们提出的思路明明是逻辑最清晰的被否定了。——这是为什么? 决策对能力发挥的削弱 在职场的决策过程中,最终决策人只有一个,他水平的高低、选择的偏好、利益的考量、决策的风格直接影响决策结果。民主型决策者可能会考虑诸多意见,但刚愎自用的决策者会完全依赖自己感官判断。这种决策模式就决定了一个事实:决策者的决策质量,决定了团队能力水平的发挥。 假设刘备不喜听他人建议,爱自个抓主意,即使手下诸葛亮足智多谋,甚至买一送一加个周瑜,也无济于事。“将熊熊一窝,兵熊熊一个”,说的就是这个理。 意愿对能力发挥的削弱 一个有活力的团队,必然是充满创造力的,也只有充满创造力的团队才显得有活力。要想获取创造力的前提是多思,但创造力的迸发却依赖表达与呈现。鼓励不同意见、鼓励表达的团队,产生创意的概率必然高于一言堂

第一条:保持头脑清醒

稳字经第一条:保持头脑清醒,警惕职场的套路与陷阱。这是职场生存第一要务,没有之一。 保持头脑清醒的作用:1、避坑,免疫PUA,避免被周围SB想法降智等;2、确保自己思维保持在世俗水平之上;3、减弱环境对自己的负面影响等等;4、确保职场安全性,增加生存几率。 识别并学会免疫“降智光环” 什么是降智光环?指的是驯服他人、束缚他人、错误引导他人的所有行为及规则的合集。 最常见的体现是是: 认清“秩序” 构建起一个公平、公正、合理的秩序,让组织的运作有章可循,让所有同事在团队良性发展,这是大多数企业的追求,也只有这样,才能构建起员工-公司的利益共同体。 大多数员工都会选择相信公司的制度、相信同事之间温情、相信职场秩序、相信工作的朋友。这并没有错,拥有这样认知的基本都是正直善良之辈,只不过,这很容易让自己置于安全却很危险的境地,因为: 一旦涉及到利益,所有的关系都必然会被重新定义。不,不但是关系,甚

冲突管理

规则的毫无例外之处在于,每个人都想成为其中的例外。——查尔斯·奥斯古德 特权是资源的象征,能独立于规则之外就代表着特权。 职场的冲突无所不在,但他们产生的原因都是惊人的相似: 转换成日常的职场语言就是: 我们自己对标一下,会发现基本上需要处理的事情,都属于冲突。只不过这种冲突披上了外衣,隐藏得很深,不像人与人之间的直接对骂那么直接和激烈。 我们如何处理冲突? 文化是很好的粘合剂:当我们遇事不决的时候,特别是没有制度的情况下,文化就成了我们决策的重要依据。 目前在阅读书籍:《关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢》……

HR的业务思维与技术思维

引言 业务思维和技术思维是不同的,他们在各自的领域发挥关键作用。但在实际工作当中,很多HR在处理事情的时候,并没有把业务和技术区分思考的习惯,往往陷入技术误区。 什么是业务思维 业务思维简单说就是:如何做事:1、WHAT:这是一件什么事/问题/状况2、WHY:为什么用这种方式处理/为什么出现这样的问题/状况3、WHO:谁导致的/谁对结果负责/谁处理比较合适4、WHEN:从什么时候开始就出现了这样的情况/问题,持续多久了,未来是否会继续出现5、WHERE:从哪里/谁开始出现问题/我们从哪里入手处理6、HOW:什么样的处理最合适,是否有替代方案7、HOWMUCH:我们期望的收益是什么,哪种方式性价比最高? 如果觉得空泛,可以举个例子,套用5W2H来思考。 案例: 张三是部门经理,有一天找了HRBP李四,说:我们团队最近执行力不太行,安排的事情都没法如期完成,我想在团队内部实行积分制,对于做的好

HR的业务思维与技术思维(3)

史蒂芬·科特勒在《跨越不可能》一书中说到: 任何事情皆有章法可言,业务思维那些年我学到的最重要的一点是:一个戏法不管表面上看起来有多不可思议,它背后总有一套可解释的逻辑。也就是说,不可能的背后是有公式的 《跨越不可能》 HR业务背后极有可能也存在一个条“不可能的公式”,让我们跨越日常各种纷乱的事务。 企业发展的核心追求是战略,无论是战略规划、战略执行还是战略运营,都围绕战略进行。而且企业的核心追求是利润,只有产生利润,企业才有存在的价值,否则,无论企业拥有多么漂亮的借口,都只能成为社会负担。 业务的推动必然是有利于利润的产生,对于HR来说,这种作用只能是间接的。利润=收入-成本,所以业务思维有两条线:开源=正确的方向*效率/效果/效能;节流=降低工作成本+降低管理成本。 开源的最有效做法是:构建科学合理的人力资源管理体系+前瞻性的人才发展规划。 节流的最有效做法是:减少人才的浪费与损耗。

HR的业务思维与技术思维(2)

很多HR在处理工作过程中,过于关注细节,却容易忽略整件事从头到尾应该怎么设计。 例如我们在做任职资格体系设计的时候: 很容专注于:素质模型的结构如何设计?素质模型怎么做到符合业务需求?评估的时候采用什么技术和手段?人才的成长周期是多长比较合适?评审频次多少更加合适? 却很容易忽略:我们做这件事情的目的是什么?现阶段的根本任务是什么?公司想要什么?受众想要什么?受众目前对这件事的理解和认知到什么水平?从开始的报名、资格审核、组织评审、结果公布、申诉处理、结果应用各个环节当中,哪些需要重点运营和关注?我们该如何制定运营计划? 到最后会发现,项目整体运营的重要性远大于素质模型构建和评估技术,大家对项目的理解程度,直接影响项目的落地效果。 再例如导师制:决定效果的不是导师辅导技术、人才测评技术、学习方法论等有多专业,而是确定人才梯队建设需求,选择合适的群体、确定适合的培养要求、根据实际情况确定培养