论职场人士能力发挥的衰减性

职场中,经常遇到类似的情景:1、我们提了一个很好的建议没有被采纳;2、我们的方案明明很好却没有被采用;3、我们提出的思路明明是逻辑最清晰的被否定了。——这是为什么? 决策对能力发挥的削弱 在职场的决策过程中,最终决策人只有一个,他水平的高低、选择的偏好、利益的考量、决策的风格直接影响决策结果。民主型决策者可能会考虑诸多意见,但刚愎自用的决策者会完全依赖自己感官判断。这种决策模式就决定了一个事实:决策者的决策质量,决定了团队能力水平的发挥。 假设刘备不喜听他人建议,爱自个抓主意,即使手下诸葛亮足智多谋,甚至买一送一加

第一条:保持头脑清醒

稳字经第一条:保持头脑清醒,警惕职场的套路与陷阱。这是职场生存第一要务,没有之一。 保持头脑清醒的作用:1、避坑,免疫PUA,避免被周围SB想法降智等;2、确保自己思维保持在世俗水平之上;3、减弱环境对自己的负面影响等等;4、确保职场安全性,增加生存几率。 识别并学会免疫“降智光环” 什么是降智光环?指的是驯服他人、束缚他人、错误引导他人的所有行为及规则的合集。 最常见的体现是是: 认清“秩序” 构建起一个公平、公正、合理的秩序,让组织的运作有章可循,让所有同事在团队良性发展,这是大多数企业的追求,也只有这样,才能

冲突管理

规则的毫无例外之处在于,每个人都想成为其中的例外。——查尔斯·奥斯古德 特权是资源的象征,能独立于规则之外就代表着特权。 职场的冲突无所不在,但他们产生的原因都是惊人的相似: 转换成日常的职场语言就是: 我们自己对标一下,会发现基本上需要处理的事情,都属于冲突。只不过这种冲突披上了外衣,隐藏得很深,不像人与人之间的直接对骂那么直接和激烈。 我们如何处理冲突? 文化是很好的粘合剂:当我们遇事不决的时候,特别是没有制度的情况下,文化就成了我们决策的重要依据。 目前在阅读书籍:《关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢》…

HR的业务思维与技术思维

引言 业务思维和技术思维是不同的,他们在各自的领域发挥关键作用。但在实际工作当中,很多HR在处理事情的时候,并没有把业务和技术区分思考的习惯,往往陷入技术误区。 什么是业务思维 业务思维简单说就是:如何做事:1、WHAT:这是一件什么事/问题/状况2、WHY:为什么用这种方式处理/为什么出现这样的问题/状况3、WHO:谁导致的/谁对结果负责/谁处理比较合适4、WHEN:从什么时候开始就出现了这样的情况/问题,持续多久了,未来是否会继续出现5、WHERE:从哪里/谁开始出现问题/我们从哪里入手处理6、HOW:什么样的

HR的业务思维与技术思维(3)

史蒂芬·科特勒在《跨越不可能》一书中说到: 任何事情皆有章法可言,业务思维那些年我学到的最重要的一点是:一个戏法不管表面上看起来有多不可思议,它背后总有一套可解释的逻辑。也就是说,不可能的背后是有公式的 《跨越不可能》 HR业务背后极有可能也存在一个条“不可能的公式”,让我们跨越日常各种纷乱的事务。 企业发展的核心追求是战略,无论是战略规划、战略执行还是战略运营,都围绕战略进行。而且企业的核心追求是利润,只有产生利润,企业才有存在的价值,否则,无论企业拥有多么漂亮的借口,都只能成为社会负担。 业务的推动必然是有利于
HR的业务思维与技术思维(3)

HR的业务思维与技术思维(2)

很多HR在处理工作过程中,过于关注细节,却容易忽略整件事从头到尾应该怎么设计。 例如我们在做任职资格体系设计的时候: 很容专注于:素质模型的结构如何设计?素质模型怎么做到符合业务需求?评估的时候采用什么技术和手段?人才的成长周期是多长比较合适?评审频次多少更加合适? 却很容易忽略:我们做这件事情的目的是什么?现阶段的根本任务是什么?公司想要什么?受众想要什么?受众目前对这件事的理解和认知到什么水平?从开始的报名、资格审核、组织评审、结果公布、申诉处理、结果应用各个环节当中,哪些需要重点运营和关注?我们该如何制定运营
HR的业务思维与技术思维(2)