HR的业务思维与技术思维（2）

很多HR在处理工作过程中，过于关注细节，却容易忽略整件事从头到尾应该怎么设计。

例如我们在做任职资格体系设计的时候：

很容专注于：素质模型的结构如何设计？素质模型怎么做到符合业务需求？评估的时候采用什么技术和手段？人才的成长周期是多长比较合适？评审频次多少更加合适？

却很容易忽略：我们做这件事情的目的是什么？现阶段的根本任务是什么？公司想要什么？受众想要什么？受众目前对这件事的理解和认知到什么水平？从开始的报名、资格审核、组织评审、结果公布、申诉处理、结果应用各个环节当中，哪些需要重点运营和关注？我们该如何制定运营计划？

到最后会发现，项目整体运营的重要性远大于素质模型构建和评估技术，大家对项目的理解程度，直接影响项目的落地效果。

再例如导师制：决定效果的不是导师辅导技术、人才测评技术、学习方法论等有多专业，而是确定人才梯队建设需求，选择合适的群体、确定适合的培养要求、根据实际情况确定培养规模、推动部门管理者理解和认可导师制、争取公司资源投入和支持等等。

在例如干部管理：决定干部管理效果的不是干部选拔技术、也不是干部测评技术、更不是干部培养能力有多强。而是公司各级领导是否达成统一认知，深刻认识到干部很重要，是一件必须长期考虑和持续推进的事情，并且构建长效机制，参与推动执行。而不是平时不关注干部团队建设，需要用人时动不动说这个人要马上到位，拍脑袋把人给配上。

其他HR业务也大致如此，由此得出：人力资源工作中，业务思维远比专业思维重要。

从这个角度看，人力资源其实没有纯技术专家，人力资源管理终究是管理领域，有一个大家都能接受的理由和解释，比这个技术有多牛更加重要。所以，真正的人力资源专家都应是：能够审时度势、纵观全局，平衡利益，深谙人情世故与期望管理。

较为理想的状态是：我们在设计业务的时候，大脑同时具备业务和专业两种思维，先业务后专业，以业务为框架，专业为武器，兼顾整体和要点，那就差不多了。

———修改于2023-7-4 18:22:07