这是一个新词，并不是我有意去造这么多的词语，该词语只是为了便于我对能力进行新的分类。“粘合”能力，指的是发现不同因素之间关联关系的能力。并且能够思考和分析，改善不同因素之间的关联关系与作用。 很多人都是专家，专注于某一方面，例如培训专家、开发专家、需求专家、测试专家等等，他们对于本领域的知识与技能很精通。只要是专业问题，到他们的手上都可以轻松解决。但如果请他们去做跨部门协同、去跟其他部门进行利益博弈、去分析整个体系的时候，就显得有些吃力。 这里定义为能力，但我觉得也可以说是注意力。我们除了关注专业问题的解决，还特别需要注意不同模块内容之间的关系、他们的作用力如何产生及传播的。例如：人才培养活动体系跟什么业务有较大关联？人才招聘？很明显，大量引进的人才质量会影响人才培养效果。所以，发现关联性是更高级的能力。 思考层面：系统思维、发散性思维、逻辑思考、发现事物本质的能力。 处理层面：沟通能力、

有些人，站在巨婴的顶峰，下不来。有些人，绝望之后，起不来。有些人，站在觉悟的门口，进不去。 对付愚昧，首先要知道自己是无知的，才能积累有效知识。其实这很矛盾，因为愚昧的人很难察觉自己的无知，反而觉得自己都是对的，缺乏自省，这无形中加强了顽固的坚韧度，难以突破。

职场中，经常遇到类似的情景：1、我们提了一个很好的建议没有被采纳；2、我们的方案明明很好却没有被采用；3、我们提出的思路明明是逻辑最清晰的被否定了。——这是为什么？ 决策对能力发挥的削弱 在职场的决策过程中，最终决策人只有一个，他水平的高低、选择的偏好、利益的考量、决策的风格直接影响决策结果。民主型决策者可能会考虑诸多意见，但刚愎自用的决策者会完全依赖自己感官判断。这种决策模式就决定了一个事实：决策者的决策质量，决定了团队能力水平的发挥。 假设刘备不喜听他人建议，爱自个抓主意，即使手下诸葛亮足智多谋，甚至买一送一加个周瑜，也无济于事。“将熊熊一窝，兵熊熊一个”，说的就是这个理。 意愿对能力发挥的削弱 一个有活力的团队，必然是充满创造力的，也只有充满创造力的团队才显得有活力。要想获取创造力的前提是多思，但创造力的迸发却依赖表达与呈现。鼓励不同意见、鼓励表达的团队，产生创意的概率必然高于一言堂

稳字经第一条：保持头脑清醒，警惕职场的套路与陷阱。这是职场生存第一要务，没有之一。 保持头脑清醒的作用：1、避坑，免疫PUA，避免被周围SB想法降智等；2、确保自己思维保持在世俗水平之上；3、减弱环境对自己的负面影响等等；4、确保职场安全性，增加生存几率。 识别并学会免疫“降智光环” 什么是降智光环？指的是驯服他人、束缚他人、错误引导他人的所有行为及规则的合集。 最常见的体现是是： 认清“秩序” 构建起一个公平、公正、合理的秩序，让组织的运作有章可循，让所有同事在团队良性发展，这是大多数企业的追求，也只有这样，才能构建起员工-公司的利益共同体。 大多数员工都会选择相信公司的制度、相信同事之间温情、相信职场秩序、相信工作的朋友。这并没有错，拥有这样认知的基本都是正直善良之辈，只不过，这很容易让自己置于安全却很危险的境地，因为： 一旦涉及到利益，所有的关系都必然会被重新定义。不，不但是关系，甚

规则的毫无例外之处在于，每个人都想成为其中的例外。——查尔斯·奥斯古德 特权是资源的象征，能独立于规则之外就代表着特权。 职场的冲突无所不在，但他们产生的原因都是惊人的相似： 转换成日常的职场语言就是： 我们自己对标一下，会发现基本上需要处理的事情，都属于冲突。只不过这种冲突披上了外衣，隐藏得很深，不像人与人之间的直接对骂那么直接和激烈。 我们如何处理冲突？ 文化是很好的粘合剂：当我们遇事不决的时候，特别是没有制度的情况下，文化就成了我们决策的重要依据。 目前在阅读书籍：《关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢》……

1968年，美国科学史研究者罗伯特·莫顿（Robert K. Merton）提出这个术语用以概括一种社会心理现象：“相对于那些不知名的研究者，声名显赫的科学家通常得到更多的声望即使他们的成就是相似的。” 在人力资源领域，马太效应可以怎么用 可以用来解释：为什么优秀的人会越来越优秀，而落后的人，往往越来越落后。 可以用来解释：政策试点，就是利用某一个点的成功，带动整体的成功。 可以用于培训：先把某一项组织能力培养起来，利用能力积累效应，进一步培养组织的其他能力。培养人也是这个道理，先把人某一方面的能力培养起来，信心与方法有了之后，学第二技能就会快很多。

引言 业务思维和技术思维是不同的，他们在各自的领域发挥关键作用。但在实际工作当中，很多HR在处理事情的时候，并没有把业务和技术区分思考的习惯，往往陷入技术误区。 什么是业务思维 业务思维简单说就是：如何做事：1、WHAT：这是一件什么事/问题/状况2、WHY：为什么用这种方式处理/为什么出现这样的问题/状况3、WHO：谁导致的/谁对结果负责/谁处理比较合适4、WHEN：从什么时候开始就出现了这样的情况/问题，持续多久了，未来是否会继续出现5、WHERE：从哪里/谁开始出现问题/我们从哪里入手处理6、HOW：什么样的处理最合适，是否有替代方案7、HOWMUCH：我们期望的收益是什么，哪种方式性价比最高？ 如果觉得空泛，可以举个例子，套用5W2H来思考。 案例： 张三是部门经理，有一天找了HRBP李四，说：我们团队最近执行力不太行，安排的事情都没法如期完成，我想在团队内部实行积分制，对于做的好

什么时候用：需要界定问题的时候使用，最常见是人的价值评估、问题评估。 一、归因理论 归因理论（attribution theory）目的在于描述人们是如何解释自身及周围其他人行为产生的原因。 奥地利社会心理学家海德（Heider）在其1958年出版的《人际关系心理学》中首先提出归因理论。以后一些学者如韦纳（Weiner）和凯利（Kelley）等人陆续提出一些新理论。 （一）海德的二维归因理论 海德（Heider）指出人的行为的原因可分为内部原因和外部原因。内部原因是指存在于行为者本身的因素，如需要、情绪、兴趣、态度、信念、努力程度等；外部原因是指行为者周围环境中的因素，如他人的期望、奖励、惩罚、指示、命令、天气的好坏、工作的难易程度等。 例如，当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由内部原因还是外部原因引起的。内因导致的行为是指那些个体认为在自己控制范围内的行为；外因导致的行为则是由

PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素： （1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。 （2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 （3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。 （4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。 （5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境

史蒂芬·科特勒在《跨越不可能》一书中说到： 任何事情皆有章法可言，业务思维那些年我学到的最重要的一点是：一个戏法不管表面上看起来有多不可思议，它背后总有一套可解释的逻辑。也就是说，不可能的背后是有公式的 《跨越不可能》 HR业务背后极有可能也存在一个条“不可能的公式”，让我们跨越日常各种纷乱的事务。 企业发展的核心追求是战略，无论是战略规划、战略执行还是战略运营，都围绕战略进行。而且企业的核心追求是利润，只有产生利润，企业才有存在的价值，否则，无论企业拥有多么漂亮的借口，都只能成为社会负担。 业务的推动必然是有利于利润的产生，对于HR来说，这种作用只能是间接的。利润=收入-成本，所以业务思维有两条线：开源=正确的方向*效率/效果/效能；节流=降低工作成本+降低管理成本。 开源的最有效做法是：构建科学合理的人力资源管理体系+前瞻性的人才发展规划。 节流的最有效做法是：减少人才的浪费与损耗。