今天到公司整理笔记，刚好有一个同事也到公司，两个人聊到如何写好一个职级评审的PPT，他的困惑是：自己写PPT的效率不高，原因是他在回顾一年所做的工作时，发现零零散散的，要一件一件地回忆和查找，找到之后，发现有很多材料用不上。 这是工作没有思路和策略所致，也就是没有自己的打法，完全被事情推着走，失去了节奏。那怎么办？很自然就聊到了HRBP为部门服务时，工作开展策略和思路是什么？这个问题，与“什么是好的HRBP”答案是相似的。 好的HRBP要做好三件事： 解决问题是HRBP基操，包括公司制度政策疑问、临时突发性事件、管理咨询问题、鸡毛蒜皮的小事、组织一个活动、招个人、搞个培训、开个人等等，大大小小的只要是部门负责人、骨干提出的问题，HRBP必须做到及时有效解决，带来的好处是：让HRBP在部门产生最直观的价值，让大家有事就想起HRBP，HRBP趁机打造自己的人设和关系网络，学习和熟悉业务，甚至做

从事人力资源工作十多年了，计划最近把一些经验心得整理一下。就从招聘开始吧。 招聘分两种：招聘实操和招聘管理。招聘实操指的是亲自操刀招人，而管理则是招聘运营。可以理解为实操是一线，运营是后方。 招聘被称之为有手就能做的业务，搜简历、约人面试、谈薪、报批、入职。这活入门容易精通难，为什么？说一下比较难以精通的部分： 1、你在哪里能快速找到合适的人很讲究技巧的，例如对行业、友商是否熟悉，是否有自己的map？ 2、你什么时候打电话约到人？这就很讲究细节了，例如对于在职的，你可能在晚上20点后打过去比较好。用的话术也很重要。 3、面试官的安排也很讲究，什么样的候选人，安排的面试官不同、甚至面试的顺序都不同。 4、如何快速约到面试官？这就是协同问题了，大家都很忙，为什么你就能约到？ 5、谈薪就更不用说了，针对不同岗位，不同的群体，都必须有清晰的谈薪策略和步骤。 6、报批也是讲究技巧，你应该突出什么？应

很多人赶上了时代的红利，有些人赶上了企业的红利，而有些人则赶上了业务发展的红利，有些人却无法认清所处的环境，而浑浑噩噩地活着。 在我职业生涯发展的过程中，在公司最需要一个行之有效的人力资源管理体系的时候，主导推动了三支柱+人才供应链体系的构建，以此作为基础，梳理了公司的业务。在公司招聘规模每年1000多人的情况下，又主导构建了以运营为中心的招聘体系，而现在，在公司最需要提质增效的时候，又担任了企业学堂的负责人，重构了公司人才培养体系，推动公司与部门级人才培养模式的构建。 今天有BP跟我分享部门级提能“管理沟通”的效果和心得，眉飞色舞，效果斐然，同时探讨了部门级提能的开展模式，今年我们有一个很重要的任务：探索部门级人才培养体系的构建。因为我们认为，人才培养工作要落到实处，必须做实部门级人才培养，公司级人才培养工作做得再好，也只是少部分人受益。 一、顺序 应遵循自上而下的方式，从部门负责人——

管理幅度又叫做管理宽度或者是管控幅度，是组织设计必须考虑的要素，关于管理幅度的研究并不多，大致有： 一 格拉丘纳斯的上下级关系理论： 法国管理咨询专家，他在1993年指出：管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间存在的相互交往人际关系数以几何级数增加。他把上下级关系分为直接的单个关系、直接的组合关系、交叉关系。格拉丘纳斯法强调了管理幅度与管理者人际关系处理能力匹配。 评价：这种方法无法决定管理幅度，人际关系只是需要考量的因素之一。 二 汉密尔顿定律 汉密尔顿定律认为： 汉密尔顿认为：“组织中上级所辖人数应在3-6人之间，3人已使上级相当忙碌，6人也许每天忙碌10小时。” 三 林德尔·厄威克管理幅度理论 林德尔·福恩斯·厄威克(Lyndall Fownes Urwick）1891 年出生，是英国著名的管理史学家、教育学家，西方古典管理理论的集大成者。 他最早提出管理幅度的概念，在他提出的组

战略的准确性 战略要做到准确很难，任正非当初力排众议放弃了小灵通的技术路线，结果证明了3G的发展路线在未来的正确性，随着移动通信网络的发展，小灵通辉煌一时之后走向没落。 尽管现在看来，任正非当时的决策毫无疑问是正确的，但在当时大家都认为是错误的，2002年之后，华为出现了首度亏损。但也是这一年，华为决心做手机，为后来的高速发展奠定了基础。 战略决策模式 战略规划的根本，不是某一次战略如何准确，而是决策模型的科学性，比较合理的决策流程能确保大多数情况下，决策的准确性。 华为在经历过小灵通业务战略失误、英国电信管理认证等关键事件之后，意识到需要在战略管理，尤其是战略规划方面，着手构建强有力的管理体系。在2002年左右，华为引入了 美世Mercer公司的战略模型VDBD ——基于价值驱动的业务设计，2009年，华为又引入了 IBM的业务领先战略模型BLM，这奠定了华为这座巨无霸能够行稳致远的基础

在大多数情况下，COE的核心定位是人力资源管理变革的推动者，一方面对当前组织情况进行诊断，并给出合理的建议；另一方面需要持续设计和构建一套科学的人力资源管理体系。这两个是COE团队的终极目标。 关于体系建设，有一个很值得深究的问题：什么样的体系，才算是完整、合理、科学的人力资源管理体系？它包括哪些部分，要做到何种程度，发挥什么作用。 在实现这两个目标的过程中，COE有一个很重要的任务，就是：构建组织治理规则，并坚守规则，通过不断的试探与磨合，让规则体系变得更加合理与科学。 在做流程设计的时候，有两个难题: 1、如何有效执行 首先是避免僵化与官僚注意。最有效的办法是大家都知道为什么设置这样的流程，目的是什么，当大家都理解的时候，执行起来便会多一分思考。但是，如果没有传达到位，执行起来就很难，一刀切的僵化和官僚便难以避免。 此时应该分两类情况，当企业出于激烈变革时期，流程设计应顺应战略管理需求

COE在不同企业中的组织定位并不相同，但大致要明白两个问题：我们是谁？我们是如何发挥价值的？

COE必须以很强的专业技术打底，熟悉公司业务，了解企业经营管理，熟悉各种管理管理套路，拥有很强的个人综合素质，才有资格跟公司及各级管理者对话。

COE定位会决定COE的工作内容，如果是统筹类COE，则偏重项目管理；如果规划类COE，则偏重设计；如果是咨询类COE，则偏重研究和问题解决。

专家组的定位是企业内部的专家团队。专家型的咨询团队成员一般都具有极强的独立性，极高的专业水平，极强的专业判断力