今天到公司整理笔记，刚好有一个同事也到公司，两个人聊到如何写好一个职级评审的PPT，他的困惑是：自己写PPT的效率不高，原因是他在回顾一年所做的工作时，发现零零散散的，要一件一件地回忆和查找，找到之后，发现有很多材料用不上。 这是工作没有思路和策略所致，也就是没有自己的打法，完全被事情推着走，失去了节奏。那怎么办？很自然就聊到了HRBP为部门服务时，工作开展策略和思路是什么？这个问题，与“什么是好的HRBP”答案是相似的。 好的HRBP要做好三件事： 解决问题是HRBP基操，包括公司制度政策疑问、临时突发性事件、管理咨询问题、鸡毛蒜皮的小事、组织一个活动、招个人、搞个培训、开个人等等，大大小小的只要是部门负责人、骨干提出的问题，HRBP必须做到及时有效解决，带来的好处是：让HRBP在部门产生

从事人力资源工作十多年了，计划最近把一些经验心得整理一下。就从招聘开始吧。 招聘分两种：招聘实操和招聘管理。招聘实操指的是亲自操刀招人，而管理则是招聘运营。可以理解为实操是一线，运营是后方。 招聘被称之为有手就能做的业务，搜简历、约人面试、谈薪、报批、入职。这活入门容易精通难，为什么？说一下比较难以精通的部分： 1、你在哪里能快速找到合适的人很讲究技巧的，例如对行业、友商是否熟悉，是否有自己的map？ 2、你什么时候打电话约到人？这就很讲究细节了，例如对于在职的，你可能在晚上20点后打过去比较好。用的话术也很重要。 3、面试官的安排也很讲究，什么样的候选人，安排的面试官不同、甚至面试的顺序都不同。 4、如何快速约到面试官？这就是协同问题了，大家都很忙，为什么你就能约到？ 5、谈薪就更不用说了

“人才培养”和“培训”有什么不同？很多人混淆，我刚带一个培训团队的时候，团队成员就着眼于培训，而不是人才培养，这可能是由组织定位不清晰而造成的错觉。事实上，一个集团企业的人才培养团队，定位必然不是培训，而是整个集团的人才培养规划。 指的是形式，包括：课程培训（含现场集训、线上学习等）、工作坊、沙龙等等。如果你作为一名培训师，把时间花在各种项目的组织上，那没有错，但作为企业大学的成员，就不应该停留在项目上，而是作为布道者，把更多的人培养成为人才培养师，由拿刀的人转变为培养更多拿刀的人。 在设计各种项目时，很多人在“形”的层面停留太久，投入的精力过多，通过设计繁杂的学习形式来达到效果，却忽略了培养活动在人才培养、组织建设、目标实现的定位和意义。 指的是培养活动的内容，更多情况下指培训项目的内容。

很多人赶上了时代的红利，有些人赶上了企业的红利，而有些人则赶上了业务发展的红利，有些人却无法认清所处的环境，而浑浑噩噩地活着。 在我职业生涯发展的过程中，在公司最需要一个行之有效的人力资源管理体系的时候，主导推动了三支柱+人才供应链体系的构建，以此作为基础，梳理了公司的业务。在公司招聘规模每年1000多人的情况下，又主导构建了以运营为中心的招聘体系，而现在，在公司最需要提质增效的时候，又担任了企业学堂的负责人，重构了公司人才培养体系，推动公司与部门级人才培养模式的构建。 今天有BP跟我分享部门级提能“管理沟通”的效果和心得，眉飞色舞，效果斐然，同时探讨了部门级提能的开展模式，今年我们有一个很重要的任务：探索部门级人才培养体系的构建。因为我们认为，人才培养工作要落到实处，必须做实部门级人才培养

所属领域：行动学习 Michael Marquardt博士，世界行动学习研究所的联合创始人，乔治华盛顿大学人力资源开发和国际事务教授，也是海外项目项目主任，世界行动学习研究所所长。 他曾在 Grolier、美国培训与发展协会、Association Management Inc.、Overseas Education Fund、TradeTec 和 U.S. Office of Personnel Management 等组织担任过多个高级管理、培训和营销职位。 自 1969 年在西班牙开始他的国际经验以来，Marquardt 博士已在近 100 个国家/地区培训了超过 95,000 名经理。咨询任务包括万豪、Microsoft、摩托罗拉、北电、美铝、波音、卡特彼勒、联合国开发计划署、施乐、

学习型组织的概念由彼得·圣吉提出后，历久不衰，随着社会变革节奏日益加快，学习型组织的优势将越来越明显。 自接触到学习型组织以来，颇感兴趣，一直在阅读相关书籍及做一些项目的尝试，但一直觉得自己并未找到打开学习型组织之门，因此做一个小结，便于下一步学习： 最早看的一本书是迈克尔·马奎特的《学习型组织的顶层设计》，这本书讲述了企业构建学习型组织，需要做哪些事情，对实操有了一些初步了解。后来看了彼得·圣吉的《第五项修炼》，发现过于理论，对实际操作指导意义不明显。 后来因为企业内部要设计导师制项目，我进一步看了詹妮弗•拉宾《如何在组织内有效开展导师制》，着手设计了“研发线导师制”项目，并开始关注“知识与技能转化路径”与“训战结合”，此时我发现：导师制对学习型组织的构建至关重要，至此，我有了新的研究思路

所属领域：组织学习 克瑞斯·阿吉里斯（Chris Argyris）【1923年7月16日-2013年11月16】克里斯·阿吉里斯是当代管理理论大师，组织行为学创始人，他从事“心智模式”与“组织学习”的研究30多年，是研究管理团体及相应障碍的世界权威。 主要著作清单：

管理幅度又叫做管理宽度或者是管控幅度，是组织设计必须考虑的要素，关于管理幅度的研究并不多，大致有： 一 格拉丘纳斯的上下级关系理论： 法国管理咨询专家，他在1993年指出：管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间存在的相互交往人际关系数以几何级数增加。他把上下级关系分为直接的单个关系、直接的组合关系、交叉关系。格拉丘纳斯法强调了管理幅度与管理者人际关系处理能力匹配。 评价：这种方法无法决定管理幅度，人际关系只是需要考量的因素之一。 二 汉密尔顿定律 汉密尔顿定律认为： 汉密尔顿认为：“组织中上级所辖人数应在3-6人之间，3人已使上级相当忙碌，6人也许每天忙碌10小时。” 三 林德尔·厄威克管理幅度理论 林德尔·福恩斯·厄威克(Lyndall Fownes Urwick）1891 年出生，是

前言 在一个系统中，如果无缝丝滑运作，产生的损耗是很少的，效率也会很高。但如果某一个小地方略微错位或者是咬合不顺，就会增大系统运行的损耗，降低效率。就跟人体一样，如果有些部位已经坏死或变形，那么人的整个身体都会受到影响。 最近有朋友遇到一件事：有个部门经理，为了给自己部门的同事争取利益，明知道自己提报的绩效考核结果不符合公司规定（没有按正态分布），还坚持按此上报公司。过程中，HR跟她做了多次交流，HR上级也跟她做了交流，但她依然很坚持，最终把此事反馈给了老板，老板回复说考虑下。结果绩效考核结果的审批时间节点因此而延后，无法如期完成。 那最终，老板该同意呢？还是不该同意？ 注意：本案例含虚构成分。 其实，这是一个很典型的案例，折射出来的是：部门利益与公司利益的博弈，每个部门都希望获取更多的资源

所属领域：教材、管理学 斯蒂芬·罗宾斯（Stephen P. Robbins）是美国著名的管理学教授，组织行为学的权威，博士。他最强是写教材，《管理学》(第11版)毫无疑问是最受欢迎和采用量最大的教材，且连续数年畅销不衰。 主要著作清单： 《管理学》 《管理学基础》 《组织行为学精要》（第四版） 《人际技能培训》（第二版） 《组织理论（第三版） 《今天的管理》 《成功主管培训手册》