管理幅度又叫做管理宽度或者是管控幅度，是组织设计必须考虑的要素，关于管理幅度的研究并不多，大致有： 一 格拉丘纳斯的上下级关系理论： 法国管理咨询专家，他在1993年指出：管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间存在的相互交往人际关系数以几何级数增加。他把上下级关系分为直接的单个关系、直接的组合关系、交叉关系。格拉丘纳斯法强调了管理幅度与管理者人际关系处理能力匹配。 评价：这种方法无法决定管理幅度，人际关系只是需要考量的因素之一。 二 汉密尔顿定律 汉密尔顿定律认为： 汉密尔顿认为：“组织中上级所辖人数应在3-6人之间，3人已使上级相当忙碌，6人也许每天忙碌10小时。” 三 林德尔·厄威克管理幅度理论 林德尔·福恩斯·厄威克(Lyndall Fownes Urwick）1891 年出生，是英国著名的管理史学家、教育学家，西方古典管理理论的集大成者。 他最早提出管理幅度的概念，在他提出的组

战略的准确性 战略要做到准确很难，任正非当初力排众议放弃了小灵通的技术路线，结果证明了3G的发展路线在未来的正确性，随着移动通信网络的发展，小灵通辉煌一时之后走向没落。 尽管现在看来，任正非当时的决策毫无疑问是正确的，但在当时大家都认为是错误的，2002年之后，华为出现了首度亏损。但也是这一年，华为决心做手机，为后来的高速发展奠定了基础。 战略决策模式 战略规划的根本，不是某一次战略如何准确，而是决策模型的科学性，比较合理的决策流程能确保大多数情况下，决策的准确性。 华为在经历过小灵通业务战略失误、英国电信管理认证等关键事件之后，意识到需要在战略管理，尤其是战略规划方面，着手构建强有力的管理体系。在2002年左右，华为引入了 美世Mercer公司的战略模型VDBD ——基于价值驱动的业务设计，2009年，华为又引入了 IBM的业务领先战略模型BLM，这奠定了华为这座巨无霸能够行稳致远的基础

在大多数情况下，COE的核心定位是人力资源管理变革的推动者，一方面对当前组织情况进行诊断，并给出合理的建议；另一方面需要持续设计和构建一套科学的人力资源管理体系。这两个是COE团队的终极目标。 关于体系建设，有一个很值得深究的问题：什么样的体系，才算是完整、合理、科学的人力资源管理体系？它包括哪些部分，要做到何种程度，发挥什么作用。 在实现这两个目标的过程中，COE有一个很重要的任务，就是：构建组织治理规则，并坚守规则，通过不断的试探与磨合，让规则体系变得更加合理与科学。 在做流程设计的时候，有两个难题: 1、如何有效执行 首先是避免僵化与官僚注意。最有效的办法是大家都知道为什么设置这样的流程，目的是什么，当大家都理解的时候，执行起来便会多一分思考。但是，如果没有传达到位，执行起来就很难，一刀切的僵化和官僚便难以避免。 此时应该分两类情况，当企业出于激烈变革时期，流程设计应顺应战略管理需求

COE在不同企业中的组织定位并不相同，但大致要明白两个问题：我们是谁？我们是如何发挥价值的？

COE必须以很强的专业技术打底，熟悉公司业务，了解企业经营管理，熟悉各种管理管理套路，拥有很强的个人综合素质，才有资格跟公司及各级管理者对话。

COE定位会决定COE的工作内容，如果是统筹类COE，则偏重项目管理；如果规划类COE，则偏重设计；如果是咨询类COE，则偏重研究和问题解决。

专家组的定位是企业内部的专家团队。专家型的咨询团队成员一般都具有极强的独立性，极高的专业水平，极强的专业判断力

COE工作大多数依赖其他团队协同完成，跟外部团队有大量的协作。这个特点决定了COE大多数工作以项目制的方式开展。

专家组项目型工作多，带有强烈的周期性，必须全力以赴，集中精力解决问题，工作方式是简洁、高效而卓有成效。

按部就班上班过日子的人，可能并不适合COE，COE应该是一群有追求的人、一群自我驱动很强，不断折腾的人。