流程、制度与例外

在大多数情况下，COE的核心定位是人力资源管理变革的推动者，一方面对当前组织情况进行诊断，并给出合理的建议；另一方面需要持续设计和构建一套科学的人力资源管理体系。这两个是COE团队的终极目标。

关于体系建设，有一个很值得深究的问题：什么样的体系，才算是完整、合理、科学的人力资源管理体系？它包括哪些部分，要做到何种程度，发挥什么作用。

在实现这两个目标的过程中，COE有一个很重要的任务，就是：构建组织治理规则，并坚守规则，通过不断的试探与磨合，让规则体系变得更加合理与科学。

在做流程设计的时候，有两个难题:

1、如何有效执行

首先是避免僵化与官僚注意。最有效的办法是大家都知道为什么设置这样的流程，目的是什么，当大家都理解的时候，执行起来便会多一分思考。但是，如果没有传达到位，执行起来就很难，一刀切的僵化和官僚便难以避免。

此时应该分两类情况，当企业出于激烈变革时期，流程设计应顺应战略管理需求设计，此时的流程可能跟以往差异很大，必须通过战略沟通会在管理层达成共识，再进一步制定流程。

流程制定完毕后必须征询意见，有必要时甚至组织管理层探讨，最终试行，试行发布之前组织主要管理人员和同事进行解读，解答相关疑问，消除流程执行的障碍，当试行结束后，流程制度可正式发布。

值得注意的是，大多数人会到了执行之后才会提出问题，届时可编制问题集，便于大家及时找到答案。问题清单同样也会为后续的制度流程优化带来极高的价值，通过PDCA循环，帮助制度日趋完善。

2、如何应对例外

例外指的是：企业大多数人和部门，都会为自己争取利益，往往通过特批的方式来获得额外的利益。

这种例外，不但是对制度规则的破坏，更要命的是，它是对企业探索科学管理道路的破坏，试图通过个人权力瓦解规则，进而把探索科学管理之路拆除。

由于企业缺乏连续性的实践和验证，最终会做成四不像，一方面遵守规则者有序处理业务，另一方面不遵守规则者超越规则拿到特权，甚至得意洋洋，沾沾自喜，认为自己的意见说服了公司领导，自己管理理念和想法才是正确的。

从而导致了企业内部意识的分裂和解体，不公平的怨气将会逐渐产生，此时，软弱的管理者将会以和事老的角色出现和稀泥，最终导致大家都不满意。

有时间再补充